Durant una de les meves etapes
professionals vaig treballar uns quants anys a una entitat de lleure. En
aquella època, quan organitzàvem les activitats d’estiu, un dels meus
col·laboradors va desenvolupar una teoria que amb el temps es va convertir,
gairebé sempre, en una certesa. Deia que quan a un torn de colònies, camp de
treball o casal d’estiu s’acumulaven un elevat número de petits accidents,
caigudes, malalties de nens i monitors i altres incidents, era senyal
inequívoca que aquella activitat no funcionava prou bé. Estàvem davant d’unes
colònies malaltes, mal gestionades per l’equip, amb massa problemes, falta de
coordinació i poc control. Els incidents acumulats eren símptomes de que allò
no funcionava. Com dic, aquella hipòtesi es confirmava pràcticament sempre.
Passa quelcom similar amb les
organitzacions del tercer sector, ja siguin de primer, segon o tercer nivell.
Dotem a les entitats d’un seguit de recursos de seguiment i control per
garantir el bon govern, la transparència i la participació. En funció del model
organitzatiu, la junta directiva, el patronat o el consell rector es
converteixen en els espais destinats a vetllar per un correcte funcionament i
prevenir possibles desviacions. Però aquests elements i recursos (estatuts,
reglaments, ordres del dia i actes de les reunions, protocols de funcionament
intern, ...) han de ser entesos com a eines i mitjans, mai com a finalitats en
si mateixes.
Massa sovint, a les nostres
organitzacions, passa que centrem gran part de l’activitat a aquests aspectes.
Quan revisar un i mil cops l’acta de la darrera reunió de l’òrgan de govern,
fins a posar-nos d’acord, ens ocupa massa temps, tenim un problema; quan pactar
l’ordre del dia de la propera reunió demana l’intercanvi de més de dos o tres
correus electrònics, tenim un problema; quan una còpia dels estatuts i del
reglament de règim intern són dels documents més utilitzats a les reunions,
tenim un problema. Aquests i altres poden ser símptomes que indiquen que la
nostra organització pot estar malalta. Com les colònies i campaments amb massa
caigudes i rascades.
L’entitat sana és la que
fonamenta el seu funcionament en la confiança i el respecte entre els seus
membres. L’òrgan de govern i l’assemblea, si correspon, han de funcionar sota
aquestes paràmetres. Això no vol dir que no hi pugui haver desacords,
dissensions o fins i tot conflictes. Però justament la resolució dels mateixos
només arribarà si la organització és forta als nivells esmentats.
El mateix passa amb la relació
entre l’equip tècnic i l’equip polític. La confiança torna a ser la clau. Cal
delimitar clarament les responsabilitats i competències de cadascú i respectar
el pacte. Els tècnics són fonamentals pel funcionament de l’entitat i la seva
capacitat d’executar amb eficiència i autonomia les directrius establertes per
l’òrgan de govern, l’element decisiu per assolir els objectius fixats. Però no
poden perdre mai de vista que són els representants escollits els que tenen
l’encàrrec de la base social de dirigir l’entitat. Sense oblidar, també, que
els membres electes desenvolupen la seva tasca des del voluntariat, més enllà
de la seves responsabilitats professionals. Per això és important que la
dedicació sigui l’estrictament necessària. No és bona senyal el secretari i
secretària hipotecada revisant un i altre cop l’ordre del dia o esmenant per
enèsima vegada l’acta.
De la mateixa manera que unes
colònies malaltes no satisfan les expectatives dels infants i les famílies, una
organització malalta acaba deixant de ser útil als seus membres i fracassa en
la consecució dels objectius. Estiguem atents als símptomes!
